全國(guó)品牌和區(qū)域品牌整合策略

　　華潤(rùn)因?yàn)槭且粋�(gè)相當(dāng)大的跨行業(yè)集團(tuán)，啤酒只是其業(yè)務(wù)之一，企業(yè)名和啤酒品牌名不統(tǒng)一，不象青島、燕京、珠江、哈啤等啤酒企業(yè)，產(chǎn)品品牌與企業(yè)名統(tǒng)一，傳播上容易形成合力。但是我們不得不承認(rèn)華潤(rùn)啤酒現(xiàn)在在中國(guó)市場(chǎng)的成功運(yùn)做，已使其旗下的雪花品牌成為全國(guó)最有影響力和最有潛力的啤酒品牌，已被全國(guó)市場(chǎng)所接受

　　為了推出全國(guó)品牌而整合眾多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，會(huì)不會(huì)“忍痛割愛(ài)”甚至是“賠了夫人又折兵”？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對(duì)此，華潤(rùn)啤酒采取“先區(qū)域品牌，后全國(guó)品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國(guó)品牌的推廣。全國(guó)品牌與區(qū)域品牌協(xié)調(diào)整合方面。華潤(rùn)啤酒采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，有效阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸形成自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)合力。全國(guó)品牌提供品牌資產(chǎn)，為現(xiàn)在和將來(lái)經(jīng)營(yíng)提供保障；區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場(chǎng)里已經(jīng)達(dá)到非常大的份額、知名度、忠誠(chéng)度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來(lái)，列為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，這是它經(jīng)營(yíng)的保障，像武漢行吟閣、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等，是當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者最容易接受的品牌，目前中國(guó)啤酒市場(chǎng)不可能形成由幾個(gè)全國(guó)品牌的壟斷地位，就是因?yàn)楹芏鄥^(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌是抵御競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。中國(guó)啤酒的區(qū)域品牌非常多，在區(qū)域市場(chǎng)上經(jīng)常有來(lái)犯產(chǎn)品，打也打不完。這種全國(guó)品牌加若干個(gè)優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使“華潤(rùn)啤酒艦隊(duì)”有了更強(qiáng)的攻防能力。

　　品牌建設(shè)，三“管”齊下　　

　　做品牌就如同打持久戰(zhàn)，今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品間的壁壘因能很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，而被對(duì)手輕松擊破、超越，品牌的壁壘卻難以打破。華潤(rùn)啤酒真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往來(lái)自其強(qiáng)勢(shì)品牌，需要持久力。 “華潤(rùn)啤酒的目標(biāo)肯定是要做中國(guó)一流的啤酒企業(yè)，做中國(guó)一流的啤酒品牌。但目前華潤(rùn)啤酒的全國(guó)性品牌相比于其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是弱一些，” 華潤(rùn)啤酒市場(chǎng)總監(jiān)侯孝海說(shuō)。當(dāng)然，打品牌持久戰(zhàn)，還需要一個(gè)具體的行動(dòng)方案和管理辦法，去支持相應(yīng)的規(guī)劃�！　�

　　質(zhì)量是根本

　　華潤(rùn)啤酒設(shè)有專門的技術(shù)中心，主要是擔(dān)任了兩方面的任務(wù)：一是收集國(guó)內(nèi)外啤酒的信息，分析發(fā)展趨勢(shì)，確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向，并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；二是保障質(zhì)量，建立質(zhì)量管理體系。華潤(rùn)啤酒從去年開(kāi)始在全公司實(shí)行了消費(fèi)點(diǎn)質(zhì)量管理體系，這是華潤(rùn)啤酒在質(zhì)量管理上的重大改變，對(duì)不同的市場(chǎng)定出不同的標(biāo)準(zhǔn)，保證啤酒在消費(fèi)之前的質(zhì)量和口味達(dá)標(biāo)�！　�

　　兩條管理線

　　為此，華潤(rùn)啤酒的品牌建設(shè)有兩條管理線：一條是品牌的統(tǒng)一管理。如廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)、產(chǎn)品管理等，公司總部和區(qū)域公司負(fù)責(zé)什么都有不同的分工，上下一體，共同完成。雪花啤酒采用全國(guó)統(tǒng)一品牌的推廣方式，推廣活動(dòng)必須保證聲音是一樣的，主題是一樣的，推廣形式是一樣的，當(dāng)然，也會(huì)體現(xiàn)個(gè)性化和創(chuàng)造性；另一條是銷售管理。華潤(rùn)啤酒為各層級(jí)的管理人員和操作人員制定了細(xì)致、系統(tǒng)的操作手冊(cè)，比如《營(yíng)銷管理手冊(cè)》、《品牌管理手冊(cè)》、《銷售費(fèi)用管理手冊(cè)》等等，都是一些分析和運(yùn)用的模型，直接告訴員工怎么操作，具體到每一個(gè)業(yè)務(wù)，同時(shí)上下層級(jí)之間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，完整且成體系。比如說(shuō)要制作一個(gè)廣告，從廣告的制作標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)、發(fā)布，到評(píng)價(jià)一個(gè)廣告的效果，若要策劃一個(gè)促銷活動(dòng)，從策劃方案運(yùn)作，到促銷活動(dòng)的有效性評(píng)價(jià)，手冊(cè)里都闡述得很清楚，這些不僅提高了員工的技能，增強(qiáng)了營(yíng)銷能力，為執(zhí)行到位提供了保證。

　　由于銷售管理的完整性和系統(tǒng)性，即使這種管理模式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，華潤(rùn)啤酒也胸有成竹不擔(dān)憂，任何東西都不是一成不變的，這些手冊(cè)，需要去理解它運(yùn)用它，可以啟發(fā)思路，增強(qiáng)一些創(chuàng)造的動(dòng)力，有了創(chuàng)造動(dòng)力的時(shí)候進(jìn)而創(chuàng)造出心目中、大腦中的手冊(cè)。這才是最重要的。

　　在區(qū)域市場(chǎng)中，全國(guó)品牌雪花是中高檔酒，而區(qū)域品牌相對(duì)來(lái)說(shuō)是主流價(jià)值，由于中高檔的啤酒與主流啤酒的銷售方式不一樣，如果讓同一支銷售隊(duì)伍同時(shí)銷售這兩個(gè)不同細(xì)分的產(chǎn)品，很難，這中間的矛盾如何解決呢？主流酒和精致酒由兩支不同的隊(duì)伍負(fù)責(zé)。兩支隊(duì)伍各有分工，同屬一個(gè)銷售組織，各有側(cè)重�！　�

　　尋求外腦支持

　　華潤(rùn)啤酒和米爾頓·科特勒合作，主要是想讓他提供一些支持：第一，品牌定位。協(xié)助華潤(rùn)啤酒解決好如何定位和流程的問(wèn)題。第二，通過(guò)他提供的定位的流程，使華潤(rùn)啤酒找到雪花應(yīng)該定位在什么地方？協(xié)助華潤(rùn)啤酒做好品牌定位、流程和傳播，講述華潤(rùn)啤酒啤酒的品牌故事。第三，和華潤(rùn)啤酒一起作戰(zhàn)，一起實(shí)施品牌戰(zhàn)略，而不是單獨(dú)行動(dòng)。

　　原來(lái)華潤(rùn)啤酒想自己做，后來(lái)想到讓科特勒加入進(jìn)來(lái)，可能會(huì)做得更好。在華潤(rùn)啤酒看來(lái)，米爾頓·科特勒具有新穎的思維觀念和開(kāi)闊的視野，以及一些國(guó)外先進(jìn)的理念和技能的優(yōu)勢(shì)。但他們對(duì)中國(guó)啤酒的認(rèn)識(shí)、對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)、對(duì)雪花的歷史、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的格局的認(rèn)識(shí)等方面沒(méi)有華潤(rùn)啤酒從實(shí)踐中得到的深入。因此，雙方把各自優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，一起做好全國(guó)品牌推廣。

　　渠道變革，深度分銷　　　　

　　對(duì)于快速消費(fèi)品飲料的企業(yè)而言，除品牌外，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可謂是其命根，誰(shuí)掌控了渠道誰(shuí)就掌控了市場(chǎng)的發(fā)言權(quán)。相對(duì)而言，啤酒本身很難制造技術(shù)壁壘，即使有技術(shù)領(lǐng)先，也比較容易被模仿。所以有條件的啤酒企業(yè)在通路建設(shè)方面都費(fèi)盡心思，尤其在深度分銷方面，華潤(rùn)啤酒也不例外。深度分銷的目標(biāo)之一就是實(shí)現(xiàn)量化管理，構(gòu)建強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　華潤(rùn)啤酒為了增強(qiáng)渠道的控制力，渠道管理重心逐漸下移，而且在渠道分銷上不斷豐富和細(xì)化。雪花啤酒去年銷售了70萬(wàn)噸，今年將銷售100萬(wàn)噸以上，從原先覆蓋面很小現(xiàn)在迅速擴(kuò)大到全國(guó)，銷售量增長(zhǎng)很大，大本營(yíng)遼寧占整個(gè)銷售量的40%，其他新拓展的占60%，其分銷已經(jīng)延伸了全國(guó)的很多地方，甚至在西藏這么偏僻的地方，雪花啤酒都快成為第一品牌了。不光在“紅區(qū)”（有雪花啤酒工廠的區(qū)域）雪花銷售得非常好，在“白區(qū)”（尚無(wú)雪花啤酒工廠的區(qū)域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肅等地，雪花也開(kāi)始進(jìn)入了！從品牌建設(shè)和分銷范圍來(lái)看，發(fā)展都比較迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的發(fā)展呢？當(dāng)華潤(rùn)啤酒收購(gòu)了每一家廠后，都會(huì)大投入，來(lái)改善它的設(shè)備和提高其工藝水平，保證雪花啤酒在收購(gòu)的啤酒廠內(nèi)能合格生產(chǎn)，因?yàn)檠┗ㄓ腥珖?guó)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，放到哪個(gè)廠生產(chǎn)都可以，從而大大縮減了其渠道成本，更重要的還是華潤(rùn)啤酒獨(dú)到的“非常分銷模式”。

　　目前啤酒企業(yè)在分銷策略上不是很清晰，沿用的分銷方式大多是傳統(tǒng)的。華潤(rùn)啤酒的營(yíng)銷渠道從2002年開(kāi)始在全國(guó)進(jìn)行了改造和提升，主要從以下五類營(yíng)銷渠道去發(fā)展（見(jiàn)表2）：

　　上面這些模式之間并沒(méi)有優(yōu)劣之分，它們各有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，產(chǎn)品不一樣，服務(wù)方式也不一樣，管理力度也不一樣。華潤(rùn)啤酒從整個(gè)市場(chǎng)的區(qū)域環(huán)境來(lái)細(xì)分分銷渠道，研究哪個(gè)市場(chǎng)適合哪個(gè)方式好，進(jìn)行分析、對(duì)比。在渠道管理上進(jìn)行積極有效的嘗試，使之始終處于整個(gè)行業(yè)比較領(lǐng)先的地位，迅速開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)。去年華潤(rùn)啤酒一個(gè)區(qū)域公司在該省會(huì)市場(chǎng)開(kāi)始實(shí)行“非常分銷模式”，一年之后，該區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)品牌完全沒(méi)有反擊之力，受到致命打擊。同樣搞促銷，區(qū)域品牌不但花的錢比華潤(rùn)啤酒多，還打不到“點(diǎn)”上，無(wú)法跟華潤(rùn)啤酒競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗�的分銷體系、分銷流程、管理和華潤(rùn)啤酒的根本不是同一個(gè)概念。

　　華潤(rùn)啤酒練就的這種分銷模式的“內(nèi)功”有很強(qiáng)的“殺傷力”，執(zhí)行到位還需要一定的時(shí)間。建立這樣一個(gè)積極、現(xiàn)代的分銷模式需要三到五年的時(shí)間，不可能一步到位。華潤(rùn)啤酒市場(chǎng)總監(jiān)侯孝海說(shuō)：“這種分銷方式的變革三年見(jiàn)雛形，五年見(jiàn)成效�！薄�

　　華潤(rùn)啤酒啤酒認(rèn)為這八個(gè)方面的分銷模式組合在一起，才能說(shuō)比較完整、系統(tǒng)，這些方面都要做好，丟了哪個(gè)都不行，如果只某一個(gè)方面做好做到位了，沒(méi)用，其他方面誰(shuí)都不知道怎么干。　　

　　區(qū)域公司整合，用制度管人　　

　　目前，整合是華潤(rùn)啤酒的重點(diǎn)，特別是區(qū)域和總部的整合，因區(qū)域由總部統(tǒng)一管理，當(dāng)有人說(shuō)華潤(rùn)啤酒的整合就要?jiǎng)哟笫中g(shù)時(shí)，華潤(rùn)啤酒總經(jīng)理王群對(duì)此嗤之一笑。收購(gòu)的區(qū)域公司的生產(chǎn)很好整合，最難的就是市場(chǎng)的整合：兩支銷售隊(duì)伍的融合；渠道經(jīng)銷商的調(diào)整和合并。所以華潤(rùn)啤酒在收購(gòu)每一家企業(yè)的時(shí)候都會(huì)把精力放在這里。

　　當(dāng)有的區(qū)域只有一支被收購(gòu)企業(yè)的銷售隊(duì)伍的時(shí)候，他們到了華潤(rùn)啤酒后都認(rèn)可華潤(rùn)啤酒的管理制度，幾乎沒(méi)有大動(dòng)干戈就調(diào)整好了。當(dāng)有的區(qū)域同時(shí)有兩支銷售隊(duì)伍（華潤(rùn)啤酒和被收購(gòu)企業(yè)的銷售隊(duì)伍）的時(shí)候，如果華潤(rùn)啤酒的隊(duì)伍比對(duì)方少，整合時(shí)的問(wèn)題會(huì)多一些，難度也最大。華潤(rùn)啤酒接手四川藍(lán)劍的時(shí)候，原區(qū)域銷售隊(duì)伍是華潤(rùn)啤酒的兩倍，但是這兩支銷售隊(duì)伍的整合只用了一年的時(shí)間，有什么策略呢？

　　第一，管理方式。過(guò)去一般公司的管理方式都比較粗，各銷售隊(duì)伍的權(quán)利相對(duì)比較大，策略性比較弱。整合的第一步就是采用華潤(rùn)啤酒的管理方式，因?yàn)槿A潤(rùn)啤酒的管理相對(duì)來(lái)說(shuō)細(xì)得多，有完整的體系。

　　第二，文化溝通。說(shuō)文化，實(shí)際上就是企業(yè)做事的風(fēng)格，一般以前的區(qū)域銷售隊(duì)伍“人”的因素比較重，非常關(guān)注一個(gè)銷售人員的權(quán)威性，某個(gè)人便可決定一個(gè)市場(chǎng)而華潤(rùn)啤酒比較講究制度和體系，第一，華潤(rùn)啤酒很講究績(jī)效，考核銷售人員管理的這些業(yè)務(wù)，策略是什么，戰(zhàn)略是什么，是否跟公司的戰(zhàn)略相吻合。第二，所有的市場(chǎng)運(yùn)作都實(shí)行預(yù)算管理，預(yù)算是否被公司認(rèn)可�？己耸遣皇菆�(zhí)行到位，業(yè)務(wù)結(jié)果好不好。

　　第三，人員篩選。華潤(rùn)啤酒在利益分配上有一套嚴(yán)格的制度，“能者上，庸者下”為什么收購(gòu)一個(gè)企業(yè)后銷售隊(duì)伍會(huì)馬上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合銷售隊(duì)伍的時(shí)候從來(lái)不主動(dòng)說(shuō)不要哪個(gè)人，銷售人員犯錯(cuò)誤也很好界定�！　�

　　原載：《銷售與管理》